SeoNews.com.ua - SEO & Search Engine News
Поисковая оптимизация
Популяризация токенов способна значительно повысить уровень безопасности в сфере электронной коммерции
Эксперты предлагают заменить передаваемые на торговые серверы финансовые данные электронными идентификаторами, не имеющими ценности для злоумышленников.

Как сообщает издание Network World со ссылкой на доклад одного из крупнейших производителей токенов безопасности, широкомасштабное внедрение такой меры, как дополнительные этапы идентификации, способно в значительной степени сократить количество успешных хакерских атак в сфере электронной коммерции.


Персональные данные граждан РФ будут храниться на российских серверах
Депутаты предлагают изменить дату вступления в силу закона «О персональных данных», согласно которому соцсети и сервисы электронной почты будут обязаны хранить личную информацию пользователей на российских серверах.

Как сообщает издание "Известия", депутаты Госдумы РФ выступили с предложением внести некоторые коррективы в закон «О персональных данных», согласно которому социальные сети и сервисы электронной почты будут обязаны сохранять информацию о конфиденциальных данных граждан РФ на серверах, которые располагаются на территории России. Указ был подписан В. Путиным в июле текущего года, и вступает в действие 1 сентября 2016 года. Тем не менее, госчиновники предлагают ускорить процесс и узаконить перенос личной информации пользователей уже с 1 января следующего года.

Пользователям Wi-Fi в московском метро скоро придется регистрироваться
По просьбе руководства столичного метрополитена компания «Максима Телеком» разработала программное обеспечение, посредством которого будет происходить аутентификация пользователей.

В скором времени все желающие воспользоваться услугами Wi-Fi в Московской подземке смогут сделать это только по регистрации. По просьбе администрации метро компания «Максима Телеком» разработала ПО для аутентификации пассажиров. Новая система будет распознавать посетителей подземки по IMEI-номерам их девайсов, пишут «Известия».

Зарубежным компаниям могут ограничить доступ к российским гостайнам
По предварительным данным, лишиться соответствующей лицензии могут четыре крупнейших аудитора - Deloitte, EY, KPMG и PwC.

Как сообщает издание «Ведомости» со ссылкой на собственных информаторов в двух компаниях из четверки крупнейших зарубежных аудиторов в РФ, отечественные силовые структуры усилили давление на компании и в перспективе могут лишить их возможности работать с данными, представляющими собой государственную тайну.
Началась последняя неделя льготной регистрации на конференцию CEE-SECR «Разработка ПО»
На конференции рассмотрят все аспекты разработки программного обеспечения.

Стартовала последняя неделя льготных летних цен на конференцию CEE-SECR «Разработка ПО» — одно из важнейших событий ИТ-индустрии в России.

До 31 августа регистрационный взнос будет ниже финальной цены на более чем 37%. Кроме того, продолжают действовать специальные предложения для студентов, аспирантов и групп от трех человек. Все скидки суммируются


Seo News
Facebook готовит исправление уязвимости, заставляющей iPhone совершать звонки
Разработчики социальной сети намерены устранить брешь в ближайшем обновлении мобильного приложения для iOS.

Как сообщают представители социальной сети

Facebook, разработчики компании намерены в ближайшее время выпустить обновление безопасности для своего мобильного приложения для iOS-устройств. Речь идет об опасной уязвимости, эксплуатация которой позволяет злоумышленникам удаленно совершать звонки со смартфонов iPhone, принадлежащих жертвам атаки. Для этого достаточно вынудить пользователя перейти по специально сформированной вредоносной ссылке.
95% электронных уведомлений от Facebook успешно шифруются

В Facebook отметили рост количества провайдеров, развертывающих шифрование с помощью STARTTLS.

95% посылаемых Facebook по электронной почте уведомлений, являются зашифрованными. Электронные письма шифруются с помощью свойства протоколов под названием «Совершенная прямая секретность» (Perfect Forward Secrecy, PFS) и строгой проверки подлинности сертификата. Об этом сообщил инженер Facebook Майкл Эдкинс (Michael Adkins), занимающийся вопросами неприкосновенности сообщений пользователей.

Microsoft представит Windows 9 в конце сентября

В ранней версии Windows 9 будет добавлено переработанное меню "Пуск" и, возможно, голосовой помощник Cortana.

В компании Microsoft планируют представить следующую версию ОС Windows во время специального события для прессы, которое состоится в конце сентября. Как сообщает издание The Verge, ссылаясь на собственные источники, в настоящее время представители корпорации собираются рассказать об изменениях в новой версии Windows, получившей кодовое наименование «Threshold» («Предел»), 30 сентября этого года. Напомним, что следующая версия Windows в настоящее время находится в разработке, и в Microsoft планируют выпустить предварительную версию ОС для разработчиков (Developer Preview) 30 сентября или позже.

Google AdWords забанит пейнтбольное и прочее оружие
Менее чем через месяц Google запретит рекламу оружия для страйкбола и пейнтбола, пневматических пистолетов, боеприпасов, обойм и портупей. Жалобы на такую рекламу ранее поступали в Google AdWords Help.

Google опубликовал предварительную версию изменения политики, которая в настоящее время позволяет рекламировать такие товары на AdWords.

Вот образец письма, отправленного рекламодателям AdWords:

«Уважаемый рекламодатель AdWords,

Мы извещаем вас об изменении правил размещения рекламы Google, которые могут повлиять на ваш аккаунт AdWords.


Уязвимость в Windows продолжает создавать опасность для пользователей
Наиболее часто уязвимость CVE-2010-2568 эксплуатировали на ОС Windows XP.

Согласно документу, опубликованному Лабораторией Касперского, злоумышленники продолжают эксплуатировать уязвимость CVE-2010-2568 , несмотря на “возраст” бреши. Недавно Лаборатория Касперского обнаружила десятки миллионов эксплоитов, направленных на устранение ошибки в период с ноября 2013 по июнь 2014 года, которые не устранили ее. Жертвами кибератаки стали 19 миллионов пользователей по всему миру.

Search Engine News
Подпишись на рассылку и будь всегда в курсе наших новостей.

Уволить нельзя оставить или Реорганизация процесса разработки в IТ-компании

Уволить нельзя оставить или Реорганизация процесса разработки в IТ-компании
Доклад был представлен Николаем Мациевским, web-директором компании Acronis, на конференции по управлению проектами и предпринимательству WhaleRider 2013. Являясь настоящим профессионалом в области высоких технологий, Николай в течение 10 лет работает в этой сфере деятельности, в том числе сотрудничая с такими компаниями как «Acronis» и «Parallels». На конференции он поделился своим опытом и рассказал о том, как нужно действовать в проблемной ситуации, когда собрана команда, и выпускается продукт, но качество того или другого является неудовлетворительным.

Николай считает, что перед тем как принимать решение о внесении каких-либо изменений, необходимо четко сформулировать задачу, предварительно хорошо изучив порядок создания продукта, то есть - людей и бизнес-процессы, которые в нем задействованы. Нужно быть уверенным не только в отличном качестве работы команды, но и в том, как эта команда влияет на создание продукта в целом.

Кроме того, на необходимость изменений указывает неудовлетворенность руководства. Надо отчетливо понимать, что реорганизация команды невозможна, если руководство не настроено ничего менять, даже в том случае, если проблемы в работе компании очевидны. Именно неудовлетворенность топ-менеджеров, либо владельцев бизнеса, текущим процессом является некоторым карт-бланшем на реструктуризацию, некоторым дополнительным полномочием, которое выдается человеку или команде людей, готовым эту реструктуризацию производить. Если любая инициатива специалиста по реструктуризации будет проходить через одобрение руководства, то сделать много он, к сожалению, не сможет. С точки зрения Николая Мациевского, сложный процесс реорганизации, включающий в себя изменение и состава команды, и бизнес-процессов, практически, невозможен в разрезе постоянных согласований с руководством.

Итак, получив необходимое одобрение руководства, можно переходить к следующему шагу – изучению текущей команды. Часто бывает сложно разобраться в том, чем конкретные люди занимаются. Особенно, по словам докладчика, это очень характерно для сложившихся процессов: структура команды прекрасно прописана в документации, обозначена четкая иерархия, но, по факту, не все соответствует реальной картине. Перед тем как производить какие-либо изменения в распределении обязанностей между членами сложившейся команды, надо иметь четкое представление о том, какие функции на самом деле выполняются специалистами. Нужно понять, какая команда за какую часть процесса отвечает, и какие полномочия есть у этой команды для того, чтобы что-то изменить.

Надо тщательно изучить команду, по возможности, проведя собеседования с ключевыми фигурами и составив полное описание функционала и полномочий всех сотрудников. В первую очередь, надо выяснить у каждого участника процесса, как они относятся к качеству выпускаемого продукта, есть ли у них желание что-либо изменить. Это поможет выделить перспективных людей, которые и дальше хотят расти. По данным докладчика, одна из проблем реструктуризации заключается в том, что 80% работников полностью устраивает ситуация, сложившаяся в компании, несмотря на существующие проблемы.

Однако есть и перспективные сотрудники, которые хотели бы изменить текущее положение вещей. Проблема в том, что если ситуация не меняется в течение продолжительного времени, перспективные сотрудники просто покидают компанию. Очень важно вовремя определить, какая часть команды может быть отнесена к их числу. Необходимо зафиксировать отношение всех участников к процессу для того, чтобы определить их зоны роста. При перестройке команды надо внимательно прислушаться непосредственно к мнению работников компании и использовать полученные сведения, перепоручая решение текущих проблем тем участникам процесса, которые сами заинтересованы в их устранении. Если нужны дополнительные ресурсы, то можно использовать тот самый карт-бланш, который был выдан изначально. Таким образом, можно запросить дополнительные ресурсы и выделить из команды несколько человек, способных помочь в решении нужной задачи ключевому сотруднику.

Кроме того, как отмечает Николай, важно понимать, что перестройка команды без трансформации бизнес-процессов, невозможна. Поэтому, прежде чем начинать внедрять какие-либо изменения, необходимо создать примерный план действий, при помощи которого оптимизация бизнес-процессов может быть произведена в максимально короткий срок. Для этого лучше всего сравнить текущее положение вещей с идеальной ситуацией, к созданию которой и нужно стремиться.

Анализируя функционал работников предприятия, следует обратить внимание на ключевых сотрудников, чаще всего менеджеров, которые могут либо принимать решения, либо помочь с организацией процесса. В большой команде таких людей может быть много. Даже если команда небольшая, то управленцев может быть до 50%. В итоге надо выделить этих ключевых специалистов и оптимизировать текущие бизнес-процессы, исходя из проанализированной ситуации.

Докладчик выделяет еще один важный момент: продукт может быть плохим не потому, что рядовые сотрудники компании над ним плохо работают (очень часто они отлично справляются с поставленными задачами), качество продуктов страдает, скорее, из-за некомпетентности менеджеров, которые в эту команду входят. Они могут затягивать обсуждения, не выстраивать четкую картину реализации проекта, не ориентироваться в области технических квалификаций, необходимых для реализации проекта. Например, была поставлена задача – сделать продукт через полгода. Но если менеджеры плохо понимают, что именно они хотят получить через полгода – у них нет четкой цели, нет расписанных компетенций – получится совсем не то, что ожидалось. И так в компании может происходить из года в год: продукт выпускается, но он получается плохого качества. Поэтому одна из главных задач – организовать людей, чтобы они понимали, в чем заключается их задача, и могли эту конкретную задачу достаточно хорошо выполнить.

Следующий момент, который очень важен: при проведении изменений нужно ориентироваться на свой авторитет в глазах команды. По словам Николая, люди не будут слушаться указаний специалиста, в чьем профессионализме они не уверены. Поэтому для того, чтобы процесс прошел гладко, нужно сначала завоевать доверие команды, заработать авторитет. В сложившейся команде это сделать проще: можно выбрать людей, которым все доверяют, и через них транслировать свое мнение. Если этот вариант не подходит, можно привлечь авторитетного специалиста со стороны, имеющего реальные доказательства своего профессионализма. Наконец, специалист, занимающийся реструктуризацией, может сам заработать авторитет в коллективе конкретными действиями, решая мелкие задачи обычных сотрудников, перераспределяя полномочия и предоставляя требуемые ресурсы. В итоге, в течение пары месяцев можно заслужить доверие коллектива. Плохое качество продукта может быть также не столько из-за некомпетентности руководства, сколько из-за плохо налаженных коммуникаций. Очень часто затягивание сроков и ухудшение качества происходит из-за того, что очень долго обсуждаются какие-то незначительные нюансы продукта, что удлиняет срок проекта. Таким образом, именно выстраивание коммуникаций является еще одной ключевой позицией в плане реструктуризации. Главное понять, где именно коммуникации нарушены, а затем исправить сложившуюся ситуацию. Это можно сделать, используя потенциал работников, способных послужить посредниками между отдельными группами специалистов, участвующими в создании продукта, например, между продакт-менеджерами и разработчиками. Все, что нужно такому специалисту, это наличие полномочий, чтобы самостоятельно решать проблемы, возникающие между этими группами. С его помощью сроки создания продукта могут существенно сократиться. За счет таких посредников недостаток коммуникации решается путем внедрения в команду дополнительных людей. Их не обязательно нанимать со стороны: можно наделить полномочиями некоторых членов сложившейся команды, дав им возможность отвечать еще за один дополнительный процесс. Наличие человека, который может быть заместителем ключевого специалиста при решении отдельных вопросов, очень помогает ускорению процессов.

В конечном итоге, как полагает Николай, не так важно, насколько правильное решение будет принято, главное, чтобы оно было принято быстро. Именно скоростью принятия решений отличается хороший менеджер от плохого. Чем быстрее было принято одно решение, тем быстрее можно принять следующее. От этого зависит, как скоро процесс сможет обрести свою завершенную форму, хотя при этом качество решений может быть и не очень высоким. Такие решения, которые нужно обдумывать годами, конечно, существуют, но их единицы, это исключения из правила. При высокой скорости принятия решений положительный эффект наступает достаточно быстро, в течение нескольких месяцев. С точки зрения докладчика, это происходит из-за того, что бизнес-требований, как минимум в России, практически никто не собирает. Обычно компании сначала выпускают что-то, и только потом смотрят на реакцию потребителя, а затем уже в следующих редакциях исправляют недостатки продукта. При этом уходит время, требования к продукту меняются. Проще сейчас выйти на рынок с текущим продуктом, принимая очень быстро решения как о запуске проекта, так и о формировании команды.

Таким образом, скорость процесса принятия решений является ключевым требованием к работе руководства. При этом надо иметь в виду, что перспективным сотрудникам можно отдавать дополнительно те проекты, которыми они хотят заниматься, то есть предоставлять полномочия специалистам, который лично заинтересованы в оптимизации того или иного бизнес-процесса.

Инфраструктурных сотрудников (например, программистов, тестировщиков, локализаторов, менеджеров по рекламе, по маркетингу), то есть людей, которые занимаются конкретными задачами, необходимо максимально освободить от необходимости принимать управленческие решения. Во-первых, эти люди некомпетентны, во-вторых, по сведениям Николая, они тратят на это 30-50% своего рабочего времени, хотя на процесс создания продукта принятые ими решения влияют мало. У инфраструктурных сотрудников есть конкретные задачи, на выполнение которых им стоит уделить максимум своего внимания. Если же такие сотрудники действительно могут изменить процесс организации выполнения этих задач в лучшую сторону, их необходимо выделить как перспективных сотрудников и переместить в категорию менеджеров.

Существуют проекты, которые текущая команда сделать не в состоянии, так называемые «невозможные проекты». Не стоит опускать руки: любая задача имеет решение. Нужно лишь понять, хотите ли вы действительно добиться выполнения этой задачи, а затем решить, как это сделать чисто технически. В первую очередь, необходимо заранее обрисовать крайние сроки реализации проекта (Николай считает, что 30% проектов не запускается просто потому, что не определена четкая дата запуска). Далее нужно определить минимальный набор требований к готовому продукту. Если при этом не совсем понятно, как успеть создать продукт с этим набором требований до заранее оговоренного крайнего срока запуска, то необходимо собрать совещание текущих команд и определить, какие возможны технические пути решения этой проблемы.

Если технически все хорошо, но есть организационные проблемы, можно использовать выданный ранее руководством карт-бланш. Если все же надо найти техническое решение, время, отведенное на это, должно составлять одну треть из общего выделенного срока. Таким образом, проект из «невозможного» становится вполне нормальным. Но если он изначально в проектной команде позиционировался как «невозможный», есть повышенный риск провалить запуск, потому что изначально был сформирован негативный стереотип отношения к этому проекту.

Чтобы сломать этот стереотип, нужно действовать очень аккуратно и не превышать сроки. Запуск проекта в срок может сломать это негативное отношение команды к проекту. В процессе реализации можно столкнуться с очень сильным сопротивлением со стороны негативно настроенных сотрудников, но хороший менеджер не тот, у которого есть план, а тот, у которого есть запасной план на случай форс-мажора. Николай отмечает, что в некоторых случаях можно сделать некоторый «фейковый» функционал, получив, может быть, не весь продукт, а просто красивую картинку. Можно использовать другой вариант: всегда есть аутсорсные команды, которым можно какие-то части проекта отдать.

Когда текущая команда загружена на 100%, на реструктуризацию бизнес-процессов времени нет (тоесть, необходимо их постепенно оптимизировать, но проект к этому времени уже должен быть запущен). То, что изначально было переложено на аутсорс, затем продвигается внутрь команды, и далее поддержка проекта уже продолжается внутри. Если есть возможность перенести сроки или приоритеты по внутренним проектам, нужно ею воспользоваться. Ориентируясь на имеющийся карт-бланш и повышенные полномочия, ключевой проект становится флагманом, а остальные уже подтягиваются за ним. В зависимости от лояльности сотрудников им назначаются сверхурочные, премии и т.п. Однако данный вариант может рассматриваться исключительно как запасной, в том случае, если сотрудники не перегружены работой.

Таким образом, внимательно работая с существующей командой и выполняя все вышеизложенные рекомендации, можно добиться отличных результатов в процессе реорганизации в максимально сжатые сроки.